В СЕТИ ПРОШЛИ ПИЛОТЫ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ

Выбор оптимальной системы оплаты труда – одно из необходимых условий эффективной работы аптеки. В настоящее время практически не существует аптек, в которых сотрудникам выплачивают фиксированную заработную плату, без дополнительных премий или бонусов.

В декабре прошлого года в розничной сети были запущены три пилота систем мотивации. Сегодня мы расскажем о предпосылках появления пилотов, итогах их проведения и дальнейших планах.

ПРЕДПОСЫЛКИ

В действующей системе мотивации предусмотрен оклад, премия за трудовую исполнительскую дисциплину и премия за показатели результативности. Основным фокусом текущей системы мотивации являются продажа высокомаржинальных товаров и выполнение плана по Суперпромо.

За продажу практически каждого товара сотруднику аптеки начисляются баллы в личный кошелек. Сотрудник видит размер баллов за продажу каждой позиции в АРМ Кассир и может выбрать, какую позицию лучше предложить покупателю. На большую часть товаров размер баллов зависит от фронт-маржи[1] и считается автоматически в каждой аптеке. На часть ассортимента Коммерческая дирекция устанавливает дополнительные фиксированные баллы. По результатам месяца премия за личные продажи корректируется на процент выполнения аптекой плана по товарообороту. Из премии могут вычитаться 10% от стоимости списанных товаров с истекшим сроком годности.

При выполнении аптекой плана продаж Суперпромо сотрудники получают премию в размере 20% от накопленных баллов.

Основная сложность в работе действующей системы мотивации - непрозрачность формирования баллов за продажу товаров:

· баллы отличаются в разных аптеках;

· размер баллов может изменяться в течение месяца при изменении цены продажи или закупки;

· баллы на один и тот же товар могут отличаться в одной аптеке, если на этот товар отличается цена закупки;

· дополнительные баллы, устанавливаемые Коммерческой дирекцией, могут значительно меняться в начале месяца.

Сотрудникам также сложно понять итоговый расчет премии из-за дополнительных корректировок: выполнения плана по товарообороту и снижения премии на списание товаров с истекшим сроком годности.

Причиной изменения текущей системы мотивации послужило и появление дополнительного показателя в стратегии нашей компании – увеличение доли продаж СТМ и УСТМ.

В результате было сформулировано три предложения по изменению действующей системы мотивации. Основная цель – сделать систему мотивации за личные продажи более прозрачной за счет перевода на проценты от товарооборота либо фиксации баллов. Все пилоты были направлены на достижение бизнес-показателей компании.

Размер совокупного дохода в данных трех пилотах систем мотивации не менялся. Были различия только по содержанию. «Мы донастраивали пилоты в процессе их пилотирования, - рассказывает Анна Чумакова, руководитель департамента по вознаграждениям, компенсациям и льготам. - Весь декабрь и январь мы работали над методикой планирования СТМ и УСТМ, собирали обратную связь от сотрудников аптек для Коммерческой дирекции. Важно, чтобы Коммерческая дирекция при планировании учитывала дополнительные факторы: текущую долю продаж СТМ и УСТМ, текущие остатки товаров в аптеках.

Для каждого из пилотов выбрали 20 аптек, - продолжает Анна. - Они включали в себя одинаковое количество аптек бренда ГОРЗДРАВ, 36,6, региона Санкт-Петербург. Мы смотрели так называемые средние аптеки (не «малышки» и не крупные, флагманские), чтобы получить более точное понимание, как работает система мотивации.

В феврале мы провели опрос среди сотрудников аптек, принимавших участие в пилотах систем мотивации. Опрос показал, что в целом, сотрудники понимают систему мотивации, в которой они работают, правильно расставляют акценты, знают свои повышающие коэффициенты. Но многие коллеги отмечали, что основная трудность заключалась в показателе СТМ – начиная с установления планов и заканчивая наличием данных товаров в аптеках. Для нас, как для мотиваторов, этот фактор - ключевая зона дальнейшего развития».

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВАРИАНТ – ЗАПУСКАЕМ ЧЕТВЕРТЫЙ ПИЛОТ

На данный момент ни один из трех пилотов не показывает результатов лучше с точки зрения достижения целей компании, чем действующая система мотивации. Они такие же, а мы стремимся к постоянному улучшению.

В марте состоялась встреча руководства компании с региональными директорами брендов 36,6 и ГОРЗДРАВ. Именно у региональных директоров, которые напрямую управляют продажами и тесно взаимодействуют с сотрудниками аптек, спросили, какая система мотивации позволит работать лучше, чем сейчас, что и как необходимо скорректировать.

Региональные директора предложили рассмотреть дополнительный вариант системы мотивации, который будет понятен для сотрудников аптек и будет учитывать их индивидуальные показатели. Было предложено увеличить премию до 7000 руб. за достижение планов по Суперпромо, СТМ/УСТМ. Отличительной особенностью Суперпромо является выполнение плана по каждой позиции. Также предложено формировать сумму от личных продаж как процент от товарооборота с установлением повышающих коэффициентов на продажи высокомаржинальных товаров.

Четвертый вариант системы мотивации объединил лучшие практики предыдущих трех пилотов.

С 1 апреля планируется запустить пилот системы мотивации, предложенный розничным бизнесом, для работников первого стола, заведующих и региональных директоров.

Ольга Кудрявцева, директор по продажам сети аптек ГОРЗДРАВ:

«Мы очень трепетно и внимательно относимся к внедрению системы мотивации, так как понимаем, что это серьезная история. Поэтому приняли решение о пилоте четвертого варианта.

У каждого из трех пилотов выявлены сильные и слабые стороны. Четвертый вариант, объединивший удачные решения предыдущих трех пилотов, позволит заработать в соответствии со своим профессионализмом.

В рамках бренда ГОРЗДРАВ в пилоте четвертого варианта будут участвовать четыре региональных директора вместе со своими аптеками: три региона в Москве и один в Санкт-Петербурге».

Наталья Манаенкова, директор по продажам сети аптек 36,6:

«Сейчас мы активно работаем над сервисной составляющей бренда 36,6. И в первую очередь, это зависит от наших сотрудников. Именно они предоставляют нашему покупателю высокий стандарт обслуживания и глубокую экспертизу по товарам для красоты и здоровья.

Изменение системы мотивации и планы по регламентации стандартов обслуживания в сети аптек 36,6 должны в комплексе поддерживать друг друга.

Новый пилот по мотивации должен показать, что мотивация интуитивно понятна сотруднику и для него результативна. Сотрудник, удовлетворяя потребности клиента, получает возможность использовать бизнес-показатели (процент от товарооборота, повышенные баллы на ВМТ, выполнение плана по Суперпромо, СТМ, УСТМ) для увеличения своего дохода».

Татьяна Трофименко, директор по персоналу:

«Мы работаем в сфере социальных продаж. Выявляя потребности клиента, грамотно его консультируя, мы можем предложить ему необходимые товары для красоты и здоровья. Продажами в аптеке можно эффективно управлять при наличии грамотно разработанной системы мотивации.

Ведь это инструмент, который показывает первостольнику, что он должен продавать в первую очередь, удовлетворяя потребности покупателя, и без каких-либо дополнительных подсказок. Система мотивации должна быть интуитивно понятной и четко указывающей приоритеты компании, которые непременно должны увязываться с потребностями нашего клиента, - комментирует Татьяна Трофименко, директор по персоналу. - Поэтому вопросы, касающиеся разработки результативной системы мотивации, являются для нас приоритетными. Мы пробуем разные варианты, не стоим на месте, так как хотим, чтобы система мотивации приносила результат как сотрудникам, так и компании.

При этом какая система мотивации бы не была, важно, чтобы лидеры, а в нашем случае региональные директора, в нее верили. Значит, они смогут понятно и подробно о ней рассказать своим сотрудникам, объяснить ее суть и преимущества, обозначить возможности.

В настоящее время мы рассчитываем четвертый вариант мотивации и планируем пилотировать его в апреле в определенных директорами брендов аптеках. После проведения пилота мы обязательно расскажем вам об итогах».

[1] Фронт-маржа - цена продажи минус цена закупки